事实上，大多数情况下，代替罗杰行使董事会主席权利的，依然是卢西恩格兰奇。
只有在少数的情况下，罗杰会亲自过问某些重要的，或者特殊的事项。
在卢西恩格兰奇“升职”之后，原本坐在量子音乐ceo位置上的惠特尼则降职一级，成为卢西恩格兰奇的副手。
除此之外，原本在百代担任coo的斯特拉瓦格纳自动升任百代的ceo，同时接过了董事会主席的位置。
在完成了调整和重组之后，虽然在商业运营和法律上，百代依然是一家独立的公司，但只剩下了发行渠道，剥离了版权和制作部门的百代，实质上已经成为了量子音乐旗下的一个发行部门。
对于高层的一系列变动，必然带来的就是量子音乐内部的一系列调整，其中最大的一项动作，就是各个子公司的最高决策权收回到量子音乐手中。
除了少数特殊情况之外，以每个季度为期，定期向量子音乐汇报子公司的运营情况，并由量子音乐为接下来的发展指明方向。
也就是说，卢西恩格兰奇手中的权利，得到了极大的增强。
事实上，这些所谓的调整，不过是将之前计划好的事情逐步落实下去而已。
按照现在的“新模式”，量子音乐旗下的所有产业，将分为三个大块。
百代只负责宣传、发行，以及必要的市场调研工作，不参与任何专辑制作和版权运营。
专辑制作方面，则交给了包括mad，以及百代原有的子厂牌在内，大大小小上百家制作厂牌来完成。
在这超过一百家的厂牌当中，量子音乐全资控股的只有不到三十。
不过若是计算控股比例超过百分之五十一的，数量却高达八十五个，这对量子音乐来说，已经是太足够了。
这些厂牌，将根据自己原本所擅长的方向，依照音乐类型、语种、地区来划分，互相之间重叠的部分虽然不至于完全没有，但却是极少。
比如说，mad唱片就只负责“商业属性较强的英语摇滚乐”。
而同样是摇滚乐，非英语摇滚，比如说是西班牙语，汉语等等，或者是商业属性偏低的独立摇滚、实验摇滚，以及极端摇滚乐，则会分给其它的厂牌来制作。
若是更细致一些的划分，比如在流行乐这个领域，甚至还会加上地区的区别。
比如说同样是拉丁音乐，北美和南美拉丁乐的市场口味或许还不会有太大的不同，但在美洲和欧洲之间，主流歌迷的审美和喜好却是有着极大的差异。
将制作专辑、包装歌手，乃至于策划巡演的工作分摊到上百家不同类型的厂牌当中，每一个厂牌只负责一个领域，无疑可以极大的增强这些厂牌在特定类型当中的专业程度。
某种程度上来说，高度的专业性，也就意味着可以在目标歌迷群体当中，快速建立起不错的口碑，从而将厂牌的品牌价值发挥到极致。
事实上，这就是后世所谓的“大数据时代”所提出的“精准营销”的概念，将宣传资源集中在“最优质的”潜在消费群体当中，减少浪费的同时，提高宣传的效率。
只不过，和后世的“精准营销”相比起来，量子音乐所采用的这套模式，更多的是建立起品牌口碑，然后让消费者自己找上门来，而非主动去“推
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